1. Realisme baru - penekanan tinggi pada SHRM
dan hubungan karyawan
Ini adalah topik yang paling sering dibahas
dalam literatur, perubahan dalam praktik yang terjadi pada 1980-an menghasilkan
apa yang banyak disebut hubungan karyawan baru.
Fokus dalam konteks ini adalah pada
pengembangan dan penerapan SHRM dalam konteks di mana serikat pekerja memiliki
peran untuk dimainkan di tempat kerja dan dengan demikian diperlukan pendekatan
kolektif.
Pendekatan yang umumnya digunakan dalam konteks ini adalah pembentukan
perjanjian kemitraan antara pemberi kerja dan serikat pekerja. Jika hubungan
kerja bersifat individual dan serikat pekerja tidak mewakili karyawan, hubungan
antara SHRM dan hubungan karyawan akan dikembangkan melalui kontrak psikologis.
Kedua pendekatan ini akan dibahas dalam bagian selanjutnya bab ini. Seperti
halnya banyak bidang hubungan karyawan lainnya, terminologinya berubah.
Seperti telah disebutkan sebelumnya, hubungan
industrial secara tradisional merupakan bidang aktivitas sumber daya manusia
yang paling signifikan. Kochan et al. (1986), dalam memproklamasikan
transformasi hubungan industrial Amerika, membahas sejumlah kasus yang
menggambarkan kerja sama kolaboratif untuk membentuk hubungan baru antara
manajemen dan serikat pekerja. Kasus-kasus ini tampaknya cocok dengan retorika
pendekatan Harvard untuk SHRM. Bir et al. (1984) membahas kebetulan kepentingan
pemangku kepentingan dan pentingnya partisipasi, pemerataan kekuasaan,
kepercayaan dan komitmen. Walton (1985) mendefinisikan mutualitas menekankan
hal ini. Dia berpendapat bahwa model HRM baru terdiri dari kebijakan yang
mempromosikan mutualitas: tujuan bersama; pengaruh timbal balik; saling
menghormati; hadiah bersama; dan tanggung jawab bersama. Teorinya adalah bahwa
kebijakan kebersamaan akan menimbulkan komitmen, yang pada gilirannya
menghasilkan kinerja ekonomi yang lebih baik dan pembangunan manusia yang lebih
besar.
Meskipun ini adalah pola yang digambarkan
sebagai muncul dalam hubungan kerja di Amerika Serikat, itu juga merupakan pola
yang mungkin diharapkan muncul di organisasi-organisasi di Inggris di mana
upaya sedang dibuat oleh manajer untuk mengejar pendekatan yang
mengintegrasikan HRM dan karyawan. hubungan. Salah satu contoh paling menonjol
dalam beberapa dekade terakhir adalah Nissan (Wickens, 1987).
Tetapi akun
Wickens telah dikritik oleh beberapa komentator (Garrahan dan Stewart, 1992)
sebagai sebuah kisah tentang
implementasi versi keras HRM, dalam arti
bahwa kontrol ketat dan sistem kinerja beroperasi. Banyak contoh upaya serius
dalam pendekatan bersama - mantan MG Rover Corporation menjadi contoh - berasal
dari industri mobil, di mana serikat pekerja sangat mengakar kuat tetapi
kekuatan pasar menuntut perbaikan dalam produktivitas dan kualitas. Guest
(1995) mengusulkan bahwa kasus-kasus ini mirip dengan yang dikutip oleh Kochan
et al. (1986). Di sebagian besar organisasi yang lebih tua, para manajer
memulai dari posisi di mana serikat pekerja berurat berakar. Dalam kasus
tanaman baru atau situs greenfield pilihannya lebih terbuka dan ini akan
dibahas secara lebih rinci di bagian selanjutnya. Namun, Tamu memberikan contoh
Toyota dan Bosch, keduanya mengakui satu kesatuan, dan Honda yang telah
memutuskan untuk beroperasi tanpa serikat pekerja.
Sebuah fenomena yang banyak dikaitkan dengan
tanaman baru, adalah apa yang disebut kontes kecantikan, di mana serikat
bersaing untuk mendapatkan pengakuan. Dari sisi serikat pekerja, ini merupakan
bentuk tawar-menawar konsesi, berdasarkan siapa yang menjanjikan kesepakatan
yang paling dekat dengan ide-ide manajemen. Tamu, berikut Storey (1995) dalam
mendeskripsikan tren terkini yang berkaitan dengan HRM dan hubungan industrial,
menyimpulkan bahwa ada sedikit bukti adanya serangan frontal terhadap serikat
pekerja di Inggris, tetapi juga sedikit upaya untuk melibatkan serikat pekerja
dalam perencanaan dan implementasi perubahan. Dalam banyak kasus, di mana
serikat pekerja telah mapan di masa lalu, kedua sistem - hubungan industrial
dan HRM - beroperasi berdampingan tetapi dengan sedikit kecenderungan bagi
manajemen untuk memberikan peningkatan bobot pada sistem keterlibatan karyawan
dan, khususnya, komunikasi, yang cenderung melewati serikat pekerja. Tamu
setuju dengan kesimpulan Storey (1992) bahwa kedua sistem dapat berdampingan
dan tetap terbagi secara kompartemen. Tamu (1995) memberikan empat penjelasan
yang mungkin untuk hubungan karyawan yang tersisa sehat dalam konteks SHRM,
Manajemen sering menetapkan agenda strategis
yang semata-mata didorong pasar, sementara hubungan kerja relatif rendah dalam
daftar kekhawatiran. Dengan demikian dapat menyesatkan untuk menyatakan bahwa
kedua sistem itu hidup berdampingan. Saluran komunikasi manajemen langsung
menerima perhatian yang meningkat, sementara saluran serikat mengalami
penurunan. Ada, apalagi, sangat sedikit kasus yang terdokumentasi dari serikat
pekerja yang kuat di Indonesia konteks kebijakan SHRM yang antusias.
Dalam
kasus Rover, serikat diundang untuk berpartisipasi tetapi menolak undangan.
Kemitraan yang dijelaskan di Ford kurang berfokus pada masalah SHRM dan lebih
banyak lagi pada kualitas kehidupan kerja. Tamu (1995) menggambarkan contoh
Ford Inggris yang sesuai dengan analisis model Kochan et al.
(1986), termasuk Ford in America sebagai
salah satu kasusnya. Pesan yang mendasari, yang analisis mengungkapkan realisme
baru, adalah bahwa manajemen dan serikat pekerja telah dibuatsedikit upaya untuk menjalin kemitraan baru
yang memberikan prioritas tinggi pada SHRM dan hubungan industrial melalui
proses integrasi. Dalam beberapa tahun terakhir para manajer telah menerapkan
sejumlah besar inisiatif SHRM sedikit demi sedikit, dan dengan demikian
mengabaikan atau mengabaikan sistem hubungan karyawan. Di permukaan, mungkin
tampak bahwa SHRM dan hubungan karyawan diberikan prioritas tinggi. Seringkali,
dalam kasus keduanya, ini akan menjadi ilusi, memberikan lebih banyak
kredibilitas pada argumen bahwa banyak literatur SHRM memiliki sedikit
kemiripan dengan apa yang terjadi dalam kenyataan. Contoh organisasi yang
tampaknya menempatkan penekanan tinggi pada SHRM dan hubungan karyawan
disajikan dalam ‘In Practice’ 12.1.
2. Kolektivisme tradisional - prioritas
hubungan industrial tanpa SHRM
Tamu (1995) mengidentifikasi pilihan
kebijakan utama kedua sebagai retensi dari pengaturan hubungan industrial
tradisional pluralis dalam sistem hubungan industrial yang pada dasarnya tidak
berubah. Tamu mengutip bukti Survei Hubungan Karyawan Tempat Kerja (WERSs),
yang menunjukkan bahwa, di banyak tempat di mana serikat pekerja mapan, sistem
hubungan karyawan tampaknya beroperasi seperti sebelumnya. (Untuk analisis
rinci WERSs lihat Millward et al. (2000).) Manajemen dapat terus menggunakan
sistem hubungan karyawan, tetapi memberikan prioritas yang jauh lebih rendah.
Hal ini tampaknya mendukung teori bahwa manajemen memandang marjinalisasi
serikat pekerja sebagai strategi yang lebih baik daripada secara formal untuk
tidak mengenali mereka dan berisiko memprovokasi konfrontasi; lebih baik
membiarkan mereka layu di atas pohon anggur daripada menerima pupuk yang hidup
kembali. Pandangan yang lebih optimis juga dapat ditawarkan, yang tampak lebih
selaras dengan SHRM lunak, di mana manajemen memutuskan bahwa lebih mudah untuk
terus beroperasi dengan serikat pekerja. Ini mungkin didasarkan pada fakta
bahwa ia menyediakan saluran yang berfungsi baik untuk komunikasi dan untuk
penanganan masalah keluhan, disiplin dan keselamatan. Bukti terkuat bahwa jenis
sistem yang berpusat pada hubungan industrial ini ada terutama ditemukan di
sektor publik dan di beberapa industri yang baru-baru ini dihapus dari
kepemilikan publik. Untuk contoh pendekatan ini, lihat trust NHS, semua bidang
sektor pendidikan dan pemerintah pusat dalam bentuk layanan sipil Inggris. Ada
juga contoh-contoh yang secara tradisional menempatkan penekanan tinggi pada
hubungan industrial kolektif tetapi mengembangkan kebijakan untuk bergerak
menuju SHRM.
3. SHRM Individu - prioritas tinggi untuk
SHRM tanpa relasi karyawan
Sebagaimana dijelaskan pada bagian
sebelumnya, salah satu isu utama dalam mempertimbangkan pertumbuhan SHRM adalah
apakah perusahaan mengambil SHRM secara serius. Ini melibatkan melihat sejauh
mana SHRM digunakan dalam pengaturan organisasi, dan apakah ini melibatkan
operasi tanpa serikat pekerja dan sistem hubungan karyawan. Guest (1993) mencatat
bahwa, di Inggris, model perusahaan yang berhasil mempraktekkan SHRM menjadi
agak ketinggalan jaman. Analisis perusahaan baru dalam WIRS (mantan nama untuk
WERS, lihat di atas) sampel oleh Guest dan Hoque (1998) menunjukkan bahwa itu
adalah sebagian besar perusahaan milik Amerika Utara yang tampaknya
mempromosikan SHRM tinggi, non-serikat pekerja pendekatan.
4. Lubang hitam - tidak ada SHRM dan tidak
ada hubungan karyawan
Bagaimana jika skenario lubang hitam memang
terjadi? Jika SHRM kehilangan daya tariknya sebagai prioritas kebijakan, atau
paling tidak menjadi tidak lebih dari sekumpulan teknik sedikit demi sedikit,
dan tidak ada
alasan kuat untuk beroperasi dalam sistem
industri tradisional, alternatifnya adalah tidak menekankan keduanya. Guest (1995)
menawarkan potongan-potongan bukti yang menunjukkan opsi ini menjadi lebih
umum. Yang pertama adalah penurunan yang terdokumentasi dengan baik dalam
keanggotaan serikat pekerja dan kepadatan serikat pekerja. Penurunan ini
dianggap sebagian struktural, dan diperkuat oleh pertumbuhan de-pengakuan dan
perubahan pola pengakuan serikat di perusahaan baru. Sayangnya, jika serikat
pekerja tidak diakui, ada sedikit bukti bahwa manajemen menggantikannya dengan
strategi SDM untuk mendapatkan pemanfaatan penuh tenaga kerja, dengan
mendapatkan komitmennya terhadap tujuan dan nilai perusahaan. \
Untuk contoh perusahaan di mana lubang hitam
mungkin ada, mungkin berguna untuk fokus pada banyak usaha kecil dan menengah
(UKM) yang terlalu kecil untuk menarik serikat pekerja untuk berorganisasi di
tempat kerja mereka dan di mana ada sedikit atau tidak ada kebijakan strategis
dalam kaitannya dengan manajemen orang. Perusahaan yang beroperasi di
sektor-sektor di mana staf dapat dibayar rendah, seperti ritel, perhotelan dan pariwisata,
mungkin juga memiliki jenis hubungan kerja ini. Dalam mempertimbangkan empat
opsi yang disajikan, menjadi jelas bahwa kecenderungan ini jauh dari
kolektivisme tradisional sistem hubungan industrial yang representatif, tetapi
penyimpangan mengarah pada black hole tidak ada hubungan industrial dan tidak
ada SHRM, daripada menuju SHRM individual atau baru realisme.
Pergeseran besar dalam hubungan karyawan
terjadi pada 1980-an selama periode ketidakpastian ekonomi yang signifikan dan
resesi. Angka pengangguran naik di atas 3 juta, yang menyediakan pasar pembeli
di mana para majikan dapat menemukan pekerja yang bersedia menerima persyaratan
manajemen.
Meskipun banyak komentator mengaitkan
munculnya SHRM dengan runtuhnya hubungan industrial, konteks politik dan
ekonomi yang digambarkan sebelumnya memiliki efek yang jauh lebih signifikan.
Dalam banyak pengaturan organisasi, hubungan industrial tradisional tidak ada
lagi, tetapi mereka belum digantikan oleh HRM yang tercerahkan: dengan kata
lain efek lubang hitam dijelaskan sebelumnya. Ini harus memiliki efek yang
merugikan pada antusiasme karyawan, karena dalam skenario ini lebih dari yang
lain mereka akan dipandang sebagai kewajiban, meskipun itu dapat memiliki input
positif, tetapi hanya ketika dipaksa untuk melakukannya. Penerimaan dan promosi
HRM lunak dapat menjadi strategi terbaik bagi serikat pekerja dalam upaya untuk
memastikan manajemen tidak mengingkari memastikan hak-hak karyawan dipelihara.
Sekalipun serikat pekerja tidak memainkan peranan penting seperti pada 1960-an
dan 1970-an, mereka tetap akan bertindak sebagai katup pengaman dalam melawan
manajemen yang mengadopsi pendekatan keras terhadap manajemen sumber daya
manusia.
Komentar
Posting Komentar